今回は警備もそうですが、仕事上
セキュリティに相応しくない人の特徴と
その対策について語ります。
結論を言えば、タイトルにあるように
トラブルを「引き寄せて」しまう人。
なぜそうなってしまうのか。
そういった人は、自分の立場での仕事も
こなしており、言っている事も一見正しい。
それなのに、なんでトラブルを
引き寄せてしまうのか。
僕が観るに、その人の生活態度
もっと言えば生き様がそうして
いるのではないか。
他人の批判をすることでマウントを
取る、生産性のない批判である事に
気付いていない。
そんな人に対して、代案を求めると
大した答えは返ってきません。
過去記事で紹介した、
空っぽのバケツで例えられる
ように、中身がない。
業務のツボを理解していないとも
言えるでしょう。
本来は小さなトラブルであっても、
話を大きくしてしまう人がいます。
他人の粗さがしや、揚げ足を取って
マウントを取りたい人と観ます。
要するに自分の行いが、跳ね返ってくる
訳です。
そんな人と施設警備で組まされた日には
責任者はたまったものではありません。
セキュリティの仕事は、大難を小難に
小難を無難にする仕事のはず。
自分が２番目に勤めた、一見大企業の
B社の勤務は、まさにそうでした。
全国規模のビル管理会社であるB社は、
地元では破格の待遇でした。
但し警備は片手間で、地元にあるのは
外資系保険会社ビルの警備１つだけ。
隊長はシフトに入らない日勤のみなので、
土日祝や夜間帯は隊長直属の班長が責任者。
自分は班長をやっていました。
急に人を集めたので、警備に相応しくない
隊員も入ってきていました。
そのうち一人が、トラブルを引き寄せる
タイプの隊員で、素行も皆からも嫌われて
いたのです。
自分はその彼とほとんど当務で組む羽目に。
その理由は、彼と仲の悪い隊員と組ませ
られないから。
確かに、仲の悪い隊員同士組ませるのは
拘束時間の長い施設警備では、好ましく
ありません。
最悪、殴り合いの喧嘩になったりします。
だからといって、班長（B社規定では
警備主任）は組む部下を選べないのか。
手当をもらっている責任者だから我慢しろ、
これも仕事だという論理もあります。
自分は彼が大きくしたトラブルがきっかけで
退職しました。警備現場は１年毎に
入札があり、負ければ全員解雇です。
１年単位の契約社員に見合った負荷ではない
という結論でした。肩書上は正社員でしたが。
自分が辞めた後、B社は入札に負け全員解雇。
この、トラブルを引き寄せるタイプの人間と
組まされる削られ感は、体験した人しか
分かりませんね。
自分が辞めた後B社警備隊では、
責任者（班長）をする人がいない、
という事態に陥ります。
仕方なくローテーションで時間帯責任者を
決めていたようです。
このように、トラブルを引き寄せる人間を
放置する、またはやりたい放題にさせるのは
責任者を潰すに等しい。
組織の問題として、真摯に取り組むなら
改善の目はあるでしょうが、B社は無理。
第一、現場で末端の従業員がいがみ合う
ような状況になってしまうのは、幹部が
変だから。
トラブルを引き寄せる人間と組まされる
環境なら、逃げられるものなら
逃げましょう。異動や転職ですね。
部下の大きくした、トラブルの責任を
負わされた日には、やってられない。
そんな組織は先が知れています。
逆に、トラブルの芽を摘んで大事に
ならない人もいます。セキュリティの
仕事では重宝します。
そんな人の特徴は、業務の構造を
理解して余計な事をしない。
トラブルになる、またはトラブルを
大きくしてしまうのは、余計な事を
やっているから。
トラブルの芽を摘む人こそ、組織は
優遇すべきなのです。トラブルを
引き寄せる人とは対照的ですね。
悲しいかな警備ではそこまで対応する
会社は稀有でしょう。警備以外の職種
なら、なおさらです。
それならば、優遇するとまではいかなく
ても、ある程度報いてくれる環境を探す
旅に出るのも一考です。
ヒント見たいなものを言うならば、
現場従業員の社会人としてのレベルが
ほぼ面一（つらいち）になっている職場。
警備であっても、上記のような環境で
あれば、続ける価値はあると思える
でしょう。
ところで、トラブルを引き寄せる
人の特徴として、言動に生産性が
ないから、という要因もあります。
さらに悪く言えば、仕事をやってる
つもりになっている。
問題の構造を理解せず、細かい理屈を
並べて、自分の正論に酔っている。
表面だけイジッているにすぎません。
職場が改善するかどうかなんて
知ったこっちゃない。現場で他人を
押さえて優位に立ちたい。
この歪んだ承認欲求が表に出ると、
トラブルを引き寄せます。
トラブルは降りかかるものではなく、
引き寄せるものというのが、自分の
持論です。
職場では、一般的に声の大きい者、
自分を見せるのが上手い者が
主導権を握ります。
だからと言って、彼らの言動が
生産的とは限らない。
職場でエースと言われていた人が
辞めることになっても、最初は
混乱しても、誰かが役割を引き継ぐ。
組織とは本来、そういうものです。
一方で目立たなくても、 トラブルの芽を
先回りして潰し、 誰かのミスを誰にも
言わずに補正し仕事の穴を静かに埋め続ける。
そんな人がいなくなったらどうなるか。
ダメージは想像に難くありません。
仕事ができる人ほど、 問題を見えない
ところで処理する。 できない人ほど、
問題を外に放り出す。
目立つ人が辞めてもなんとか回って
いくけれど、静かに支える支柱に
去られると、甚大なダメージが。
静かな支柱を冷遇したツケは、
職場が支払う羽目になる。
警備でも、トラブルを未然に防ぎ
何事もなかったように業務遂行する
人。
トラブルがある程度大きくなって、
ボヤくらいになった所で出てきて、
派手な立ち回りを見せる人。
後者の方が、評価は高くなる傾向に
あります。しかし、去られたら
組織へのダメージが大きいのは前者。
職場は己の承認欲求を満たす場では
ないのです。その辺をはき違えて
いると、変なことになる。
また、使う側も歪んだ承認欲求の
暴走を戒めないと、目立つ人ばかり
美味しい想いをすることになる。
静かな支柱に去られて、その貢献に
気づき、何で教えてくれなかったと
その人を責めるのは、お門違い。
使う側が、知ろうとしなかったから。
見ようとしなかったから。
この手の構図は、どこの職場や
組織でも見られるものでしょう。
トラブルを引き寄せる対極である、
静かな支柱に辞められて職場が
ダメージを受け、使う側が狼狽する。
こうなってしまうのは、
マネジメント失敗以外の何物でも
ありません。
トラブルを引き寄せる奴
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