リーダーシップは転職において
武器になります。少なくとも
不利な要素にはならないでしょう。
警備からの転職においても武器となり
ますが、警備を続ける上では特に
必要ないでしょう。
今回は、リーダーシップでなくても、
別の能力を培っていくと有利になると
いう話をします。
それは、フォロワーシップ。聞き
なれない言葉だと思います。
リーダーを支えながら協働する形を
イメージしてもらえば、わかりやすいと
思います。
では、フォロワーシップを発揮するとは
具体的にどういうことでしょうか。
リーダーでなくても、その立場や役割を
慮り、足を引っ張る言動を慎んだり、別の
人が意見や注文を取りまとめたり。
リーダー経験をするのが一番手っ取り早い
ものですが、そうでなくてもリーダーの
立場や業務を慮れば、できるものです。
リーダーの経験が、より高次のフォロワー
シップとなったりします。
そこまで行かなくとも、自分がやりますと
業務の一端を責任を持って引き受けたり
任せてくださいと、リーダーの片腕と
なって、かけがえのないパートナーと
して、上位者を支持したり。
フォロワーシップはリーダーの経験が
なくても、発揮できるのです。
思い返せば、最初に勤めた警備会社
A社で自分のフォロワーシップ
は鍛えられていきました。
地元市役所警備に投げ込まれた
隊員たちは初めての施設警備で、
徒手空拳の素人集団。
ふがいない隊長が次々に交代する。
それをみて「自分がしなければ」と
前に出ていったのがきっかけ。
当時の市役所警備隊は、痛い目に
遭いながら少しづつ、形にしていった。
上位者が頼りないから支えようという
モチベーションこそが、フォロワーシップ
の原点でした。
ちなみにフォロワーシップとは、以下の
ように定義されています。
チームの成果を最大化させるために、
自律的かつ主体的に、上位者や周囲の
メンバーに働きかけ、サポートする事。
失敗続きで、クライアント側である市役所
管財課からは、叱責の連続。二言目には
警備会社を変えるとさえ言われていた。
警備隊の存続には、チームの成果を
最大化する必要がありました。
要するに、フォロワーシップを発揮
せざるを得ない状況であったのです。
リーダーシップは向き不向きがあると
思いますが、フォロワーシップは誰でも
発揮できるはずです。
リーダーシップとフォロワーシップは
共通する部分がかなりあり、将来の
リーダー育成の揺りかごにもなり得ます。
フォロワーシップを発揮しつつ、チーム
ワークの強化に貢献できれば、リーダー
でなくても、評価されます。
リーダーをせずに警備を続けるなら、
フォロワーシップを地味に発揮して
いぶし銀のような存在を目指す。
ただ最後に留意したいのは、フォロワー
シップはブラック企業では育たない。
自分が業界２番目に勤めた、全国
規模のB社はまさにそうでした。
フォロワーシップを発揮すれば、リーダー
に祭り上げられ、潰される。
当時班長という警備隊の中間管理職に
あった自分としては、フォロワーシップ
のある隊員がいないことに落胆しました。
当然です。自分が潰されないためには
フォロワーシップを発揮しないのが
最適解だからです。
それどころか、トラブルの火を大きく
して、僕に振ってくるブラック隊員も
いました。
そんな事では警備隊いや社会人としての
成長もありませんね。足を引っ張るだけの
存在です。
リーダーシップはともかくフォロワー
シップは誰でも発揮する事ができる。
しかしブラック企業では育たない。
目安としては、職場を仕切っている上司
の社会人としてのレベルを見ることです。
仕事ができるできないよりも、社会人と
して、言動が痛くないか。既得権益に
あぐらをかいていないか。
社会人として痛い存在なら、フォロワー
シップを発揮するにはリスクがあるかも
知れません。
そんな場合は、より上位者と相談して
みるといいと思います。全うな組織なら
改善策を出してくるでしょう。
こうしてみると、リーダーシップは
役割に過ぎず、能力を発揮する一部
といえるでしょう。
翻って、フォロワーシップは誰でも
発揮することができる。
しかし、前出のB社ではフォロワー
シップさえまともに発揮できなかった。
それはなぜか。
構造の問題でしょう。ブラック企業は
従業員を使い潰すことが目的です。
下手なフォロワーシップを発揮すれば
リーダーに祭り上げられる。その先は
潰される運命が待っています。
そんな環境では、誰がフォロワー
シップを発揮するか。面倒な事は
リーダーに丸投げすればいい。
そうやって己の保身を図るのが、
生存戦略になってしまう。警備員と
しての進歩はあるはずがない。
そんな状況にいら立った隊長は、
現場のリーダーたる班長を叩く事に
躍起になります。
嫌われるのを恐れ、厳しく指導しない。
それ故、訓練しても進歩がない。
隊長は「上司は嫌われるのが仕事」と
口癖のようにいっていました。
確かに嫌われるのを恐れては、人の
上に立つ資格はありません。
しかし、それは確固たる信念を持ち
組織を良くしようと言う信念があって
こそ。
班長は隊長と違って、人事権が
ありません。部下隊員を選ぶ
権限もないのです。
責任と権限はひれいしていないと
いけない。その不均衡が組織の
歪みを生みます。
話は脱線してしまいましたが、
要は構造の問題です。
上記B社の現場が、ああなって
しまったのは、隊長の恐怖政治が
第一の原因ですが
そんな隊長をコントロールできない
拠点の責任者や、内勤の責任者の怠慢
ではないでしょうか。
そんな構造の職場では、誰も前に
出ようとも思わないし、ヤバそうな
ミスになりそうなら、班長に振れ。
リーダーシップはおろか、フォロワー
シップも育たない環境でした。
もう一人の班長が言っていましたが
進歩がないと責めるなら、進歩する
環境をつくれ。
現場の末端が荒れる組織は、大抵
幹部も変なのです。組織は相似形を
なすもの。
この環境で組織を発展させようと
コミットする前に、発展させるに
値する構造なのか。
この見極めが大事になってきます。
報われない場所で努力するほど
虚しいものはありません。
最近話題になっている、静かな
退職も、頑張りがいのない組織の
構造を見切って
クビにならない程度の労働力を提供
すればいい、という考えなのかも
知れません。
フォロワーシップを磨き、発揮
するには、まず組織の構造を
見抜く事。
フォロワーシップさえ磨けないと
いう環境であれば、速やかに環境を
変える検討をするほうがいい。
少なくとも、安心してフォロワー
シップを磨ける環境であって欲しい
ものです。
フォロワーシップも重要
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